טיפלנו בפריטי A המהווים את מירב ההוצאות של החברה.
לצורך הפרויקט נבחרו 13 פריטים בעלי הצריכה הגבוהה ביותר ב"היכלי מנורה מבטחים".
על מנת לבצע הערכות לרכש ולביקוש ביצענו את חיזוי השוק באמצעות 2 השיטות הידועות
סובייקטיבית – תכנית זאת מתבצעת על ידי בעלי תפקידים מסוימים כגון סמנכ"ל/מנכ"ל, אנשי השיווק וסוכני המכירות, מח' שירות לקוחות, רכש וכיוצ"ב. הניתוח נעשה על ידי "תחושות בלבד".
אובייקטיביות – מערכת הרכש בארגון אחראית לנתח ולבצע דרישות רכש על סמך ניתוחי תחזיות, לרוב ניתוחים אלו מתבצעות על סמך נתוני עבר.
על פי הנתונים ניתן לראות כי קיים צורך בייעול ניהול הרכש בחברה. לכן יש צורך בפעולות הבאות:
1 . ניתוח אובייקטיבי – לדוגמא, מנהל הרכש בעזרת מנהל האחזקה וסמנכ"ל תפעול בחנו באלו משחקים / אירועים הנזק של הכיסאות גדול יותר. בבדיקה נמצא כי במשחקי דרבי משחקים של הפועל ירושלים והפועל חולון הנזק של הכיסאות גדול יותר בהשוואה לאירועים אחרים שמתקיימים בהיכל.
2 . שינוי שיטת ניהול מלאי – לדוגמא החברה עברה לניהול מלאי בשיטת VMI . בשיטה זו המלאי ינוהל באמצעות הספק. הספק אחראי על כמות מלאי זמינה לחברה. החברה מוציאה הזמנה לרכש אחת לשלושה חודשים. בחודשים יולי 2019 ואוקטובר 2019 צפי 20 הרכש היה אפס, בנובמבר 2018 החברה נאלצה להוציא הזמנה דחופה בשילוח אווירי מארצות הברית.
שינוי שיטת המלאי ימנע מהוצאות רכש דחופות. ושינוי הסכם חדש מול הספק
